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照明企业转型三部曲之一
照明企业明天的奶酪在哪里
文/肖南方

    近年原材料和上游零部件价格不断上升，加之劳动力成本提高等，造成了生产成本上升的问题。而且，消费者品牌意识增强、经销渠道费用水平逐年上涨，在诸多因素的共同作用下，众多照明企业都提出了转型的口号。

    之前，我和一些照明企业的老板或老总们也聊起过，2011年的照明企业有些萎靡不振，突围已成为大家的共识；之后接受一些媒体采访时，也常常提到照明企业如何转型的问题。因此，在照明企业发展到现在转型的十字路口，我觉得有必要探讨几个问题。

    企业的赢利模式是什么？

    其实，这个问题的核心可以分解成三个问题：企业要赚谁的钱、拿什么去赚钱、怎么去赚钱。也许很多照明企业会认为，产品定价高一点，费用压缩一点，成本降低一点，日常节约一点，企业自然就赢利了。

    事情如果是这么简单的话，照明企业还须谈什么转型呢？以某家居照明企业为例，2010年内销完成1多个亿元的销售额，在家居照明领域来说，应该算是中型企业了。但深入分解一下这个企业的销售结构后，你会发现现实是如此的残酷：该司2010年全国新建店估计在300家左右，每家店面的产品挂样，加上由于大量搞渠道促销造成渠道库存的大量积压，全年下来，实际销售额还不足6000万元，平均到每家店面的年销量可能还不足10万元。

    抛开这些店面能否很好地实现赢利的问题，从厂家的角度来看，企业是否能够依靠这些终端店面来获得企业的持续赢利呢？这些店面能支撑起这个企业未来5亿元的销售额吗？如果要做到10亿，又需要开多少家店呢？

    个人的观点是，任何一个照明企业在起步阶段都是必须依靠这种赢利模式，这是一个必经过程，但发展到一定阶段后，尤其是很多企业靠这种模式完成原始资本积累后，单纯依靠这种赢利模式，可能可以维持企业的现状销售，但要取得更大业绩的话，得重新思考赢利模式的问题。

    企业的营销模式是什么？

    这点与前面的“赢利模式是什么？”有点相似，但我还是想单独列出来，也许是常年在营销系统的缘故吧。不可否认，接近90%以上的照明企业，走的都是生产型道路；只有少量的照明企业，开始走品牌经营道路。而就在这为数不多的走品牌道路的企业中，其基本的运作模式也主要就是专卖店模式、五金渠道模式和工程模式。

    目前，家居照明行业一窝蜂采用专卖店模式，或者说是进入五金渠道，但事实上，很多企业因为没有相应的产品配套，进入这些渠道后又显得力不从心。

    回顾一下照明业一线品牌的营销模式：三雄极光擅长工程营销，华艺也是工程高手，佛山照明是流通类产品大行其道，欧普与地产业结盟，雷士是工程与设计师渠道双管齐下……但是，很多企业的亮点呢？以渠道模式见长吗？以产品模式的创新见长吗？还是以多元化的营销活动见长呢？

    以笔者任职的企业来说，由于企业还徘徊在二线品牌上，其运作模式只能采取一些踏踏实实的营销服务来作为亮点支撑。笔者为此在企业内部一直在强调要加强对渠道的服务，实施渠道重心下沉，真正为经销商用心服务，帮助加盟商开店、开好店、赚到钱。我们只有“开一家，成一家”、“保姆式服务模式”的营销策略，才能在传统的营销领域里得到广大加盟商的追捧。

    企业的核心竞争力在哪里？

    目前，照明行业很多品牌的销售态势还是比较良好的，但要保持渠道的长期激情和品牌忠诚，企业有哪些是值得自豪的竞争优势呢？如果说雷士的核心竞争力是技术和渠道，欧普的核心竞争力是品牌和研发，那么很多品牌的核心竞争力又是什么呢？

    核心竞争力是产品吗？目前，很多企业占据公司主流销售额的产品基本上是OEM的，企业基本上没有什么掌控权，而且还受制于这些OEM厂商的波动，目前原材料价格上涨导致行业众多品牌除了涨价别无他途就是明证。

    核心竞争力是渠道吗？目前很多企业在所有物流级的代理商中的经营格局中占有主要地位（就是说品牌产品占有他们代理公司销售额40%以上）的有哪些客户呢？企业不是这些代理商销售结构的主要组成部分的话，他们又怎么会是企业的核心竞争力呢？

    企业的核心竞争力是营销策略吗？是品牌吗？是研发与技术吗？深究下去，我们会发现，很多做得比较优秀的品牌其实际上，只是比现在那些挣扎在红海岸边的企业略有比较优势而已，众多照明品牌该如何脱颖而出呢？

    个人的观点是：回归到营销的本质——产品，打造产品领先策略，那么，该打造哪些产品？如何打造产品的核心竞争优势，并进一步演变成企业的核心竞争力呢？这点笔者在下一篇文章中来详细述说。

    也许，很多企业认为考虑这些问题为时过早，杞人忧天，但如果我们不想在激烈的红海勇猛搏击中“杀敌一千，自损八百”，我想我们应该早点去寻找属于自己的“独孤九剑”，否则，明天的奶酪会在哪里？